據(jù)相關(guān)報(bào)道，我國民營企業(yè)的平均壽命只有7.02歲，約有70%的企業(yè)在第一個(gè)5年內(nèi)倒閉，在剩余的企業(yè)中，又有70%的企業(yè)在第二個(gè)5年內(nèi)倒閉。

　　民營企業(yè)的壽命短問題也引起了很多專家的關(guān)注和研究。我國中小企業(yè)壽命為什么這么短？當(dāng)今跨入世界五百強(qiáng)的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。為什么我們大多中小企業(yè)就是長不大？大凡長不大的小企業(yè)，都有著很多共同的毛病。

　　正所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，市場上永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會(huì)時(shí)刻面臨生存危機(jī)。

　　瓶頸一：只想現(xiàn)在，不想將來

　　目前，國內(nèi)很多小企業(yè)都是家族企業(yè)，或者是幾個(gè)朋友合伙創(chuàng)立的，這樣的小企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，小企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由小企業(yè)的總經(jīng)理決定的。而問題的焦點(diǎn)在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時(shí)候，并沒有認(rèn)真思考過企業(yè)的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)短期內(nèi)盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經(jīng)營。

　　現(xiàn)在多數(shù)的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個(gè)企業(yè)，很多小企業(yè)還沒有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶。

　　市場變化是迅速的，如果不能夠長遠(yuǎn)打算，遲早會(huì)被擠出市場。而且小企業(yè)想要吸引別人的投資，關(guān)鍵還在于對于經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)現(xiàn)的資源等方面的規(guī)劃，只有這些規(guī)劃吻合了一個(gè)企業(yè)做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”。

　　因此小企業(yè)要想獲得規(guī)模上的拓展，企業(yè)主一定需要明確自己的經(jīng)營的目標(biāo)，深入的分析自己在一個(gè)行業(yè)中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業(yè)長久經(jīng)營，這不僅僅是贏得競爭的保證，也是穩(wěn)定員工的關(guān)鍵。

　　瓶頸二：政治色彩濃，營銷力量弱

　　很多人說企業(yè)長大了才會(huì)官僚，其實(shí)小企業(yè)也不例外。眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點(diǎn)。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關(guān)系。

　　目前小企業(yè)最常出現(xiàn)的問題是，企業(yè)主喜歡在企業(yè)經(jīng)營上玩刺激、找感覺，比如很多小企業(yè)，總共就七八個(gè)人，但是董事長秘書、總經(jīng)理助理、辦公室主任這樣的職位樣樣俱全，企業(yè)主以此顯示自己很會(huì)管理公司，殊不知這些人的存在經(jīng)常會(huì)造成公司關(guān)系緊張，滋生很多矛盾。

　　與行政部門門庭若市形成鮮明對比的是，小企業(yè)的營銷部門卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時(shí)間，營銷都是企業(yè)主來做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。而隨著競爭的激烈，企業(yè)主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。

　　但是很多小企業(yè)卻沒有意識到營銷的重要性，猶如剛才所說，當(dāng)“官”的比較多，但是有很多小企業(yè)甚至連營銷部門都沒有，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業(yè)營銷難題，不重視營銷隊(duì)伍建設(shè)，企業(yè)如何發(fā)展？

　　瓶頸三：員工是成本，“人力”非“資源”

　　小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對于成本非常重視，大到采購電腦設(shè)備，小到買瓶膠水，都會(huì)涉及到企業(yè)的開支，這使得小企業(yè)處處精打細(xì)算。當(dāng)然，作為公司的行政支出來說，這方面是需要認(rèn)真謹(jǐn)慎對待的，因?yàn)椴辉摶ǖ腻X絕對不能亂花。

　　但是很多小企業(yè)對于員工也是非?？量痰模龅筒徽f，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。

　　很多小企業(yè)在用人方面為了節(jié)省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長到半年，試用期結(jié)束，就把員工開除，重新招聘下一批。還有一些企業(yè)則讓員工交納培訓(xùn)費(fèi)等，以此來減少公司在人力方面的支出。對于很多小企業(yè)來說，

　　目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才呢？沒有好的人才，長大從何談起?

　　瓶頸四：只強(qiáng)調(diào)成本，不強(qiáng)調(diào)價(jià)值

　　上面提到，企業(yè)要進(jìn)行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識如果太強(qiáng)，甚至到了斤斤計(jì)較的地步，對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展是沒有任何好處的。

　　現(xiàn)在很多小企業(yè)辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢”。廣州一個(gè)做咨詢的小企業(yè)，買個(gè)電腦都要去二手市場買舊貨，結(jié)果買回來之后，電腦天天出問題，大大降低了員工的工作效率，員工的工作情緒也受到了影響；

　　還有一個(gè)企業(yè)要制作公司簡介，為了省錢，企業(yè)主不交給專業(yè)的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，卻讓員工加班加點(diǎn)的干，設(shè)計(jì)的東西連員工自己都看不過去，結(jié)果當(dāng)業(yè)務(wù)員拿去談客戶的時(shí)候，客戶總是懷疑公司的資質(zhì)；

　　還有一個(gè)小企業(yè)的負(fù)責(zé)人在中秋的時(shí)候，竟然躲在家里，借口出差，目的是為了讓客戶知道自己不在本地，因?yàn)楣?jié)日一般都送客戶禮品，但是他不想出這筆錢。

　　如果總結(jié)一下，小企業(yè)省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個(gè)角度想想，這些錢如果花了，可能會(huì)帶來更大的效益。一味的追求成本，不講投入后的價(jià)值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長期合作呢？

　　瓶頸五：因人設(shè)崗，體制不全

　　有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實(shí)到企業(yè)管理的實(shí)踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個(gè)相對完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。企業(yè)有一個(gè)好的組織框架，就可以通過設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來配備每個(gè)崗位上的人才，使人盡其才。

　　現(xiàn)在的很多小企業(yè)連個(gè)簡單的部門設(shè)置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設(shè)置全憑企業(yè)主的興趣，結(jié)果變成了因人設(shè)崗，有幾個(gè)人就設(shè)幾個(gè)崗位，如果人走了，崗位就消失。

　　因人設(shè)崗的弊端在于企業(yè)不能使所有系統(tǒng)都可以活性運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)橛行┢鞴倨髽I(yè)沒有，如果面臨外界強(qiáng)烈的競爭，企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)。很多現(xiàn)在躋身于國內(nèi)前列的公司，在設(shè)立的時(shí)候就明確了一個(gè)公司的部門、崗位、人員要求。

　　追本溯源，小企業(yè)在機(jī)制上的不健全，使得在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候難免會(huì)變得不夠靈活，使企業(yè)在周而復(fù)始的重復(fù)同樣的問題。

　　瓶頸六：授予職位，不給權(quán)力

　　企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬?jiān)谧约菏掷?，企業(yè)主需要脫身出來考慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問題。

　　這時(shí)企業(yè)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下放到企業(yè)的部門經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個(gè)人，整個(gè)企業(yè)的資源就可以得到有機(jī)的利用，當(dāng)然，還包括企業(yè)主可以將一部分股份給骨干的員工，讓大家成為企業(yè)的共同體。

　　現(xiàn)在對于小企業(yè)來說，分股權(quán)是很難的，因?yàn)槭聦?shí)證明了，很多小企業(yè)由于創(chuàng)立時(shí)的特殊背景或因?yàn)槭羌易迤髽I(yè)等，企業(yè)主一般是不愿意以這樣的方式來留住人才的。

　　對于授權(quán)，一些小企業(yè)勉強(qiáng)做到了，但比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門經(jīng)理有名無實(shí)，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報(bào)，如果不匯報(bào)，企業(yè)主又有意見。

　　授權(quán)其實(shí)代表著企業(yè)主對中層隊(duì)伍的建設(shè)，也是一個(gè)小企業(yè)能不能良好運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)志。小企業(yè)必須承認(rèn)，企業(yè)要健康發(fā)展，企業(yè)主“放權(quán)”是一個(gè)大的趨勢，那些死抱著自己的權(quán)力不放、安于現(xiàn)狀的企業(yè)主，其前景是不容樂觀的。

　　當(dāng)然，放權(quán)也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個(gè)度，企業(yè)主可以收放自如。這是個(gè)觀念問題，但是這個(gè)問題卻導(dǎo)致了很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。

　　瓶頸七：員工不多，蛀蟲不少

　　企業(yè)的發(fā)展總是伴隨著問題的。現(xiàn)在有一類問題，是一些小企業(yè)特有的，那就是企業(yè)內(nèi)部對人的管理和控制的問題。

　　盡管企業(yè)主對公司有絕對的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人會(huì)投機(jī)鉆營，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會(huì)引發(fā)一些問題。

　　小企業(yè)由于因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗，所以很容易權(quán)力集中。舉個(gè)例子，人力行政和財(cái)務(wù)在企業(yè)里歷來是分開的，有的小企業(yè)卻會(huì)將這幾個(gè)權(quán)力同時(shí)交給一個(gè)人。如果在家族企業(yè)，用家族中人，員工就會(huì)有意見；是外面的人，那么就會(huì)給企業(yè)帶來麻煩。

　　某小企業(yè)的老板由于財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個(gè)人，結(jié)果這個(gè)人就憑借這些權(quán)力，通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣。

　　對于一個(gè)健康的企業(yè)來說，這樣的蛀蟲對公司的影響是非常大的，小企業(yè)如果不注意，就會(huì)被少數(shù)人為追求蠅頭小利而從企業(yè)中撈取好處，從這個(gè)角度來說，過程管理和加強(qiáng)過程控制對于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。

　　瓶頸八：好高騖遠(yuǎn)，三心二意

　　盡管很多小企業(yè)現(xiàn)在都不大，但是并不是每個(gè)小企業(yè)都不想長大，而且，很多小企業(yè)主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點(diǎn)?，F(xiàn)在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對于自己的主營業(yè)務(wù)總是不能持久的堅(jiān)持，或者是稍微賺到一點(diǎn)錢就想去別的行業(yè)試水。

　　一個(gè)做品牌電腦代理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點(diǎn)錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂。小企業(yè)本身贏得一個(gè)生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個(gè)空間，不僅需要持久的堅(jiān)持，還需要學(xué)會(huì)判斷機(jī)會(huì)。

　　小企業(yè)要擴(kuò)張，可以通過有效的經(jīng)營來長大，現(xiàn)在的小企業(yè)，常常是還沒有長大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，小企業(yè)較低的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，如何能夠經(jīng)得起這些折騰?

　　小企業(yè)在發(fā)展的過程中如果不突破這些瓶頸，企業(yè)是很難做大做強(qiáng)的。任何一種組織模式，任何一種經(jīng)濟(jì)形式，都有其自身或者外部的種種問題，有問題是正常的，也是必然。

　　而成功與失敗則在于我們是否直面這些問題，找到如何更好的避免、解決或者減輕這些問題的方法，從而將影響減到最小或者轉(zhuǎn)化為成長發(fā)展的動(dòng)力。

　　中小型企業(yè)在成長發(fā)展過程中如何突破這些問題所帶來的瓶頸是亟待解決的發(fā)展問題。

來源：網(wǎng)絡(luò)